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张瑞敏“赴约”德鲁克论坛 生态品牌引爆欧洲

2019-11-21 16:52:06 | 来源: 消费日报网 | 责编: 郑思雯
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  在物联网、大数据、人工智能、区块链等技术快速发展的大背景下,商业规则正被重新制定。单纯依赖产品,在既定产业边界内展开竞争的场景越来越少;企业与各类利益相关者合作,构建而成的生态系统将具备巨大的竞争优势。

  如何开启新生态之门?如何抢先分享商业新红利?当地时间11月21日,第十一届彼得•德鲁克全球论坛在奥地利维也纳举行,聚焦“生态系统的力量”,重新思考组织、战略、企业家精神在生态时代的角色和重要性。

  本届论坛吸引了谷歌、三星等全球知名企业高层,“互联网之父”温顿·瑟夫、著名管理思想家赫尔曼·西蒙等经济学大师出席。其中,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏,是唯一一位被邀请的中国企业家,也是五年内四次受邀出席的企业家。

  中式管理引爆德鲁克论坛

  彼得·德鲁克论坛,由彼得•德鲁克欧洲学会举办,致力于传承德鲁克思想,用管理工具造福社会,被誉为“管理学界的达沃斯”。

  彼得•德鲁克是管理学鼻祖,被誉为“现代管理之父”。在他看来,只有“人”才是管理学的主题和全部内容。但在对全球企业进行深入研究和观察后,他发现很少有企业真正将此做到极致,甚至包括风靡一时的“丰田模式”。“丰田没有落实目标管理和自我控制的精髓”,彼得•德鲁克在《已经发生的未来》一书中写道。

  德鲁克思想中,目标管理和自我控制的精髓是机会平等和个人分享,而丰田更多的只是执行上级的命令,员工无法在组织里体现自身价值。海尔、微软、通用、英特尔是少数积极实践德鲁克理论的企业,尤其海尔以人单合一模式率先颠覆了传统科层制,开创了无边界的平台企业。

  “21世纪的企业,应该让每一个人成为自己的CEO,让每个人体现自己的价值,每个人都创新”,彼得•德鲁克认为。2015年,张瑞敏在海尔去掉中间管理层,将传统企业裂变为网络化平台型的小微组织。今年初,为改变小微间各自为政的情况,首次创建支持用户体验迭代升级的生态链小微群——链群。“链群实现了个人目标与组织目标的一致性”,诺贝尔经济学奖获得者埃里克·马斯金表示。且通过链群智能合约进行增值分享等,还可以促进组织的自驱动、自演进、自优化。

  论坛期间,张瑞敏参与了以“网络与平台-价值创造新方式”为主题的思想对话。据介绍,目前海尔有4000多个小微,全部通过自己找用户、创造用户体验的同时实现自身价值。以“郑合链群”为例,郑州商圈直达社区、做用户触点,了解和发现用户需求,是体验链群;合肥互联工厂负责研发和生产等,是创单链群。两个链群结合,开发哪种型号的产品、售价多少,都根据用户和市场自主决定。过去销售增长率一直没超过10%,但在实行链群合约后每月平均增速能达到30%。

  “海尔创新的链群组织,已经走在了世界前列”,《哈佛商业评论》总编辑殷阿笛、“互联网之父”温顿·瑟夫、伦敦商学院教授迈克尔•雅各比德斯等,都对海尔这一做法表示认同。

  物联网时代聚焦场景生态

  物联网时代的到来,促使产业环境、消费者需求都发生了巨大变化。一方面,整合性的需求提高。消费者不再满足于单一的产品功能,而是希望通过简单、极致的交互,从极小的接触点上获得一揽子的个性化解决方案;另一方面,行业界限日益模糊,增加了竞争的不确定性,要么组建生态主动进入陌生领域,要么被“跨界”打败。

  早在上世纪末,彼得•德鲁克就预测到了物联网生态的到来。彼得•德鲁克欧洲学会会长理查德·斯特劳布谈到,“数字技术改变了我们所处生态的复杂程度,企业组织、管理人员都要适应生态时代的新要求,张瑞敏先生推动的海尔生态转型是最典型的例子”。在平行论坛环节,海尔智慧家庭食联网被作为全球选出的两大重点案例之一进行重点分享。

  智慧家庭场景中,海尔将家用电器升级为网器,再从网器升级为网络社群,通过网器之间的互联,人与网器的互联,实现人与人、人与场景的互联。比如客厅内,只需说“我回家了”,窗帘即可拉开,灯光主动点亮;当我们说“我热了”,空调将自动调整到26度;看电视也不用到处翻找遥控器和手机,只要对着小优说一声,电视就会主动打开你关注的频道。这给消费者带来的改变,就是通过家电一个触点可以获得成套定制的智慧生活体验,对企业而言,全产品线的整合优势将有利于分摊市场风险。

  同时,海尔还积极跨界相关行业进行赋能转型,通过衣联网、食联网、空气网等生态圈建设,已覆盖服装、家纺、洗染、食品等行业,合作资源方1200多家。以食联网为例,通过接入营养师、农场、生鲜冷链等7大类上百家资源方,可以一站式解决消费者“买的健康、存的健康、吃的健康”等问题。

  突破边际,重塑海尔增长力

  在生活中,有一个耳熟能详的故事:一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。其实,这反映的就是经济学中“边际收益递减”的规律。在一定技术条件下,增加投入会带来产量的增加,但一旦超过某个限度,这种增加的产量将会变得越来越少,更严重的甚至会导致总产量的绝对减少。

  但海尔的生态系统,却成功打破了这个魔咒。通过用户付薪,员工将根据动态迭代的用户体验需求,为用户创造最佳价值;通过增值分享吸引攸关方、合作方加入生态圈,对方在获得真金白银的分享后,又将有动力去进行新一轮的增值,创造更多的生态价值,从而形成生生不息的良性增长体系。

  生态品牌的出现,也在改变未来商业世界的格局。在过去的认知中,一个世界级品牌通常来自于一个市场容量足够大的行业,如零售、科技、金融、快消等。但海尔构筑的产业生态圈,则完全突破了传统行业壁垒,塑造了跨行业的世界级生态品牌。根据海尔智家最新发布的三季度财报,生态收入达到33.7亿,同比增长55%。而跨界孵化的生物医疗板块,则成为自海尔智家、海尔电器之后,海尔集团旗下又一上市公司。

  物联网时代的企业竞争,必将升级为生态系统之间的比拼。企业的视角也将不再局限于企业内部以及同业竞争者,更需要通过寻求资源能力互补的外部合作方进行“集团作战、共创价值”。张瑞敏和德鲁克共同看到了这一点,也正因如此,海尔率先转型成为了“像热带雨林一样,自成长自净化自适应的生态系统”。不久的将来,这样的企业或将如雨后春笋般快速涌现。

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