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面对3000家友商 “小熊”如何泅渡红海 |吴晓波下午茶

2020-01-13 10:58:11 | 来源: 凤凰网 | 责编: 郑思雯
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  在年终秀上,我提出了一个新公式:颜价比=90%的颜值+10%的微创新。

  在一个革命性技术久不发生的市场上----譬如小家电、服装或食品等等,企业的竞争能力将体现在审美力和品类及功能的微创新上。它替代性价比,成为企业应对过度竞争和消费升级的新能力。

  这个公式不是在书斋里空想出来的,而是在小熊电器的展厅里。

  佛山顺德是“中国家电之都”,中国家电看广东,广东家电看顺德。顺德拥有家电生产及配套企业3000多家,产值约占全国家电产业规模的15%。美的、科龙、格兰仕等都在这里崛起。小熊是后起之秀,它的定位是“萌家电”。

  李一峰毕业于哈工大,2006年,他和几位朋友凑了20万元,在顺德创办小熊电器,那时的小家电市场早已是一片红海。李一峰的第一款爆品是酸奶机,特别小的细分品类,面对年轻家庭,设计清新超萌。

  李一峰自比为“种草人”,在小家电领域,发掘未被满足的细分需求,孵化创新品类。在展厅里,我看到了黑蒜机、肠粉机、和面机、三明治机和燕窝炖品盅等等,设计养眼,单品打爆,在电商平台深受追捧。

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  2019年8月,小熊电器登陆深交所,被誉为“创意小家电第一股”,在群雄环伺下,杀出一片天地,在我看来,它正是“颜价比”趋势的映射。

  吴晓波:2006年,你创建小熊电器的时候,中国家电行业已经是一片红海。你聚焦小家电领域,凭借一台酸奶机打开了市场。小众化的酸奶机广受欢迎,应该与当时80后逐渐成为主流消费群体有关,他们注重品质、追求时尚,你的酸奶机迎合了他们的个性化生活方式。

  李一峰:对,小熊走到现在,首先我们在产品在方向上,跟消费人群的变化是相关的。2006年的时候时机刚刚好,80后大概20多岁,开始形成消费能力。而且80后的消费需求与我们当时做的酸奶机这个品类是高度契合的。

  换句话说,如果酸奶机再提前十年去做根本没有机会。像我们70后为了喝个酸奶去买个酸奶机,不太能接受,买一个家庭必需的电饭锅、风扇还差不多。80后比较能接受那种非主流产品,那些新兴的品类。沿着这条路径,我们后面做了加湿器、电炖锅、绞肉机、肠粉机等产品。它们都有一个共同特征,是80后们才开始接受的新品类。

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  吴晓波:10年时间变化很大,现在以80后、90后为主体的新中产群体已经有2.5亿的规模,下一个10年很可能达到3.5-4.5亿,超过美国的人口数量。

  新的消费群体,塑造了新的消费观念,这种“消费升级”本质上是一种心理升级。当大家更愿意为场景、为心情、为品质买单的时候,“性价比”消失了,取而代之的是“颜价比”,颜值很重要,同时实现品类和性能的微创新。这要求传统的家电企业如同互联网公司一样,拥有快速迭代和小步快跑的能力。

  李一峰:我们的“萌家电”定位其实是逐步演变的。最开始是因为小熊这个名称,后来在运营几年之后发现用户人群主要以女性为主。所以我们想让产品更温暖、更可爱、更好看,给消费者带来亲和感。

  另一个方面,我们的产品确实很注重小的体验上的提升。比如我们的酸奶机原来只能制作酸奶,现在可以制作米酒、纳豆、泡菜等十多种发酵物。坦白说,家电产品属于泛家居日用领域的产品,几十年来技术原理也没有根本性的改变,更多的还是工艺水平的提高。我们不断改进它的精细程度、材料和功能,让产品更小巧实用。

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  除了满足用户群体的生活需要,产品背后也传达着情感和价值观,我们过去一直在思考用什么词来表达,后来,我们就把它叫做“萌家电”。

  吴晓波:你现在做“萌家电”,如果我是美的方洪波,我也做一批这类产品呢?比如美的、苏泊尔、九阳这些规模更大的企业,也进入这个细分市场,你如何应对这种来自巨头的竞争?

  李一峰:这个问题确实回避不了,我们其实也一直在思考。过去我们靠差异化,实现突围。当企业做到一定规模的时候,可能需要在另外一个维度寻找突破,比如从用户的维度去切分市场。80后、90后,包括未来的00后,他们的消费需求不同以往。我们会对年轻群体进行深度运营,培养用户心智,形成系统性的品牌认知。我们如果切入到更多的品类,也要从另外一个维度进行区隔。

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  吴晓波:好的产品,还要有好的销售渠道。百草味、三只松鼠、良品铺子几乎都是互联网化的新零售品牌。小熊电器十多年来增速非常亮眼,很早就搭上了电子商务的顺风车,你的“创意小家电+互联网”模式是怎么铺开的?

  李一峰:最初我们也是按照常规思路去找代理商,结果发现他们都在线上卖,于是,我们在2008年干脆就主动走线上了。

  我们和淘宝合作,只对指定的经销商实行“线上授权”。当然,经销商的筛选也设定了门槛,比如访问量、成交量等。经销商会获得我们的“线上授权防伪证书”,这是资格认证和信誉背书。

  比较幸运的是,小家电产品跟电商其实有种天然的匹配性,年轻人群更热衷电商平台。我们在2007年的业绩是2000万元,2008年就翻了一倍,2009年再度翻倍,到2018年线上销售已超过18亿元。

  吴晓波:那个时候,跑在互联网赛道上的中小家电企业不在少数。互联网浪潮既是机遇,也是行业洗牌的过程。你觉得小熊电器能在市场竞争中坚持下来,原因在哪里?

  李一峰:当时很多运营电商的企业都在爆发式增长,我们一直以来还是坚持做研发制造,慢慢建自己的工厂。有的企业过度抓电商机会没有进行工厂建设,没有构建自己的研发能力,红利一过就容易遇到瓶颈。所以,小熊十多年来的增长比较有序,在应对变化时,能够保持稳定的产品供应,这跟我们自建工厂的做法是有关系的。

  吴晓波:这几年随着互联网流量红利时代的结束,流量变得越来越贵,用户的需求越来越分散化、个性化。同时,我们也观察到互联网留存的海量用户数据,对于企业的研发、销售、传播价值巨大,小熊如何利用数据赋能?

  李一峰:是的,网购大数据也对我们的品类的扩展起到了重要的参考作用,让我们及时通过用户画像,对用户进行人群属性、生活方式和产品属性偏好等多维度分析。从而指导新品研发、推广和改进,我们甚至可以比用户更懂用户。

  可以说我们30多个品类,400多个SKU都是基于这些用户数据。针对每个品类,我们还有相对独立的运营团队,从产品的用户挖掘、研发、体验等方面,进行深度运营。我们为每个品类都建了专业化的工厂,推行精细化管理和精益化制造。

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  吴晓波:为不同品类匹配专门的运营团队提升了小熊的产品力,这种优势策略解决了小熊的生存问题。不过,未来如何进行真正的抗衡,进行真正的较量,还需要用产品和品牌构筑企业护城河,小熊在核心能力的建设上有哪些动作?

  李一峰:目前,小熊正在持续进行品类创新,进一步丰富产品线。在提升产品力上,我们将投入3600多万元建设小熊电器研发中心;在提升制造力上,团队总计划投入10亿元的三大智能化工厂目前已经在建设中。这些投入可以帮助我们继续完善新的产品形态,优化用户的品牌体验,做出更多打动人心的产品。

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